Ivo Michalick: GP e equipe

Pessoal,

Este texto busca complementar o que falei neste outro (Fronteira entre gerente do projeto e trabalho da equipe):

1. Minha formação é em Ciência da Computação (bacharelado e mestrado). Na minha carreira gerenciei projetos em setores como Energia, Defesa, Logística e Telecomunicações, dentre outros. Alguns foram de desenvolvimento de sistemas, mas a grande maioria foi em áreas nas quais inicialmente eu não tinha nenhum conhecimento técnico sobre as principais disciplinas técnicas do projeto.

2. O mundo não é preto ou branco, ele é cinza, cada projeto tem características específicas, mas penso que o papel do GP é muitas vezes superdimensionado, continuo achando, com base na minha experiência pessoal e estudos, que GP bom com equipe fraca dificilmente terá sucesso, mas o contrário é mais provável. E é claro que a situação ideal é GP + equipe com alto grau de qualificação!

3. Citando a mim mesmo no texto original:

"E o que faz um bom GP? São muitos os fatores, mas um que considero essencial é: conhecimento do negócio e da organização executora. Posso não entender nada sobre o processo de tirar minério de ferro debaixo da terra e entregar este minério para um cliente a 5.000 quilômetros de distância, mas como GP de um projeto destes me ajuda demais conhecer o negócio da companhia e como ela é estruturada e tem por costume fazer seus projetos. Isto é, preciso conhecer bem o negócio e os processos de gestão envolvidos. Isto mais uma excelente equipe é meio caminho andado para o sucesso!"

Vejo conhecimento do negócio e da empresa como mais importantes do que o conhecimento técnico, e esta importância aumenta na medida em que o projeto se torna mais complexo e multidisciplinar. Trabalhei alguns anos em projetos de desenvolvimento de produtos sob encomenda para clientes externos, e precisava entender mais das necessidades e da forma de atuação dos clientes que nos demandavam do que das disciplinas envolvidas. É claro que depois de uns anos acabei ficando meio que "especialista em desenvolvimento de produtos" (ou pelo menos no tipo de produtos que nossos clientes nos demandavam na época), e acho que minha formação educacional e meus mais de 10 anos em projetos de automação (cada projeto me exigia entender profundamente um processo diferente) devem ter ajudado.

Mas o que afinal então um GP precisa ter para conseguir sucesso em seus projetos? Isto é mote para vários outros textos, mas para começar, e para que ninguém me acuse de só falar de PMI quando falo de GP, vou listar aqui as competências listadas pela IPMA, outra associação que busca promover o gerenciamento de projetos em nível mundial, em seu excelente IPMA Competence Baseline V. 3.0:

(Trechos da tradução do documento para o português de Portugal, feita pela APOGEP):

• Grupo de competências técnicas – para descrever os elementos de competência de gestão de projectos fundamentais. Este grupo cobre o conteúdo de gestão de projectos, por vezes referido como os elementos sólidos. O ICB contém 20 elementos de competência técnica:

1. Sucesso da gestão do projecto

2. Partes interessadas

3. Requisitos e objectivos do projecto

4. Riscos e oportunidades

5. Qualidade

6. Organização do Projecto

7. Trabalho em equipa

8. Resolução de problemas

9. Estruturas do projecto

10. Âmbito e entregáveis

11. Tempo e fases do projecto

12. Recursos

13. Custos e gestão financeira

14. Aprovisionamento e contratos

15. Alterações

16. Controlo e relatórios

17. Informação e documentação

18. Comunicação

19. Arranque do projecto

20. Encerramento do projecto

• Grupo de competências comportamentais – para descrever os elementos de competência pessoal do gestor de projecto. Este grupo cobre atitudes e habilitações do gestor de projectos. O ICB contém 15 elementos de competência comportamental:

1. Liderança

2. Empenho e motivação

3. Auto controlo

4. Assertividade

5. Descompressão

6. Abertura

7. Eficiência

8. Orientação para os resultados

9. Criatividade

10. Aconselhamento

11. Negociação

12. Conflito e crise

13. Fiabilidade

14. Apreciação de valores

15. Ética

• Grupo de competências contextuais – para descrever os elementos de competência do gestor de projecto relacionados com o contexto do projecto. Este grupo cobre as competências do gestor de projecto na gestão das relações com os gestores funcionais e a capacidade de funcionar numa organização orientada a projectos. O ICB contém 11 elementos de competência contextual:

1. Orientação a projectos

2. Orientação a programas

3. Orientação a portfolios

4. Implementação de projectos, programas e portfolios

5. Organização

6. Negócio

7. Sistemas, produtos e tecnologia

8. Gestão de pessoal

9. Saúde, segurança e ambiente

10. Gestão financeira

11. Competências Aspectos legais

Em inglês, a lista é assim:

Fonte: IPMA Competence Baseline V. 3.0

Já pensou se o GP, além de precisar dominar estas 46 competências, precisasse ainda ser especialista em todas as áreas técnicas necessárias ao projeto?!

Termino este texto homenageando dois grandes gerentes de projetos, um graduado em engenharia e outro que desistiu da faculdade aos 17 anos e nunca se graduou.