Em GP, P vem antes de G

“Eu posso não ter ido para onde eu pretendia ir, mas acho que acabei chegando onde eu precisava estar.” (Douglas Adams - na foto)

Como gerenciamento de projetos está hoje em grande evidência (merecidamente, pois há empresas e setores da economia em que projetos chegam a movimentar perto de 40% dos recursos), um número cada vez maior de profissionais mais jovens tem mostrado grande interesse em ingressar nesta área.

Aqui surge o primeiro problema: gerenciamento de projetos não é uma área, talvez nem mesmo uma profissão, mas sim um conjunto de funções que precisam ser desempenhadas para que projetos sejam bem sucedidos. Possui aplicação direta em qualquer setor da economia em que exista demanda por projetos.

GP = Gerenciamento de Projetos, mas apesar de na expressão e no alfabeto o G vir antes do P, no mundo do GP ocorre o contrário, isto é: antes de pensar em gerenciar projetos, o profissional deve pensar em trabalhar em projetos, atuando como membro de equipe. Ora, G em GP significa gerente, função de liderança, e para saber liderar é preciso primeiro saber seguir, certo? Por isto o PMI criou a credencial CAPM , voltada para profissionais que atuam em equipes de projetos, e eu pessoalmente recomendo aos mais jovens que a busquem, assim como busquem atuar em projetos interessantes e em empresas que valorizam o gerenciamento de projetos. Se produzirem bons resultados e demonstrarem potencial para atuação como GP o convite para gerenciar um primeiro projeto virá, eu mesmo já fiz este convite a várias pessoas que trabalharam comigo.

Tenho dois exemplos relativamente recentes (de 2005 para cá) de profissionais que começaram a trabalhar comigo em equipes de projetos, ainda como estagiários, que começaram como membros de equipes de projeto, inicialmente em atividades de baixa complexidade e baixo nível de responsabilidade (supervisionados por colegas mais maduros e experientes) e hoje atuam como gerentes de projeto. Acredito que este é o jeito mais natural e lógico de alguém virar GP (a partir de uma atuação bem sucedida como membro de equipe de projeto, e mostrando aptidões específicas de GP, conforme vimos em outro post recente).

Ah, uma última coisa: não queira ser GP por conta do Hype! Dependendo da sua formação e capacidade podem existir opções mais interessantes (em termos globais, considerando satisfação pessoal, realização profissional, remuneração, qualidade de vida etc.). Por exemplo, uma vez convenci um aluno que queria ser GP a buscar oportunidade como arquiteto de sistemas . Ele não sabia direito o que era isto, mas eu achei que ele levava jeito, era um desenvolvedor brilhante e uma pessoa muito tímida, ia ser difícil (mas não impossível, sou prova viva disto) virar um bom GP. Pois bem, uns três anos depois desta conversa eu o encontrei (Belo Horizonte/BH é uma roça, mas pelo menos é a minha roça!) e ele me disse todo satisfeito que estava atuando como arquiteto de sistemas numa empresa daqui de BH, e ganhava mais que boa parte dos GPs que atuavam na empresa...

Eu também sei de colegas que atuam como especialistas em gerenciamento de riscos (em especial análise quantitativa) que provavelmente ganham mais do que muito GP, isto sem falar de profissionais focados no planejamento de grandes obras, que o mercado está "catando a laço" e que não querem nem saber de ter a responsabilidade/preocupação de gerenciar projetos! Notem ainda que nem falei de “carreira em Y” (nada a ver com “geração Y”), um tema que me interessa bastante e que está na minha lista de possíveis futuros tópicos...

Para mim a ordem correta é:

"Como profissão, escolha algo que goste e veja como pode viver disto."

ao invés de:

"Descubra algo que dê dinheiro e depois tente gostar da coisa."

Mesmo porque o mundo muda muito rapidamente, e o que "dá dinheiro" hoje pode não ser o mesmo daqui a quatro anos ou até menos!

***** Ivo Michalick, 13 de abril de 2011, Belo Horizonte - BRASIL

Fronteira entre gerente do projeto e trabalho da equipe

(Texto adaptado de mensagem que postei na lista e-plan )



Minha visão é de que ainda há no mercado muita confusão sobre qual seria a fronteira entre o gerenciamento de projetos e o trabalho técnico que deve ser desenvolvido em cada projeto para produção das entregas previstas. Para que um projeto tenha sucesso estes são dois fatores críticos, excelência em gerenciamento de projetos e excelência da equipe executora. E vejam bem, já vi projeto dar certo porque tinha uma excelente equipe, mesmo tendo um péssimo gerente, mas jamais vi o contrário.

Eu comparo o que vemos hoje no campo do GP com o que aconteceu no final da década de 1980 e início da década seguinte com relação a ISO e Qualidade Total. Naquela época a coisa toda foi uma verdadeira febre, que com o tempo foi passando e deixou uma herança boa que foi a evolução da área de qualidade e a incorporação dos conceitos de qualidade nas áreas técnicas operacionais e de projetos. Hoje temos em curso uma nova onda, desta vez focada em GP e que já começa a ir além do "mundo PMI" (fala-se muito de metodologias ágeis, PRINCE2, processo de FEL etc.).

Eu entendo que processos de GP e de qualidade existem para "organizar a forma de trabalho". Em termos de processo de GP o foco maior é nas entregas do projeto, e um processo bem definido indica como elas devem ser definidas, quais os recursos necessários para sua geração e como elas deverão ser verificadas e aceitas. Aqui já temos um forte componente técnico específico da área de aplicação, portanto sem apoio técnico o GP não tem como fazer muita coisa. Eu tive um caso bem interessante com um grupo de alunos: parte do TCC é desenvolver um plano de projeto a partir de um escopo inicial definido pelo grupo. Quatro alunos biólogos decidiram fazer o projeto de construção de um prédio residencial. Resultado: empacaram no primeiro nível da EAP e tiveram que mudar o tema. Eles tinham conhecimento das ferramentas e técnicas de GP para desenvolverem o plano, mas não tinham o conhecimento técnico necessário (especialistas) para desenvolverem a definição do escopo e daí partirem para cronograma, tratamento de riscos, orçamento etc..

Outro exemplo: há uns cinco anos dei um curso "in company" para uma equipe de projeto que ia desenvolver um projeto de expansão de uma mina. No primeiro dia pedi aos alunos para se apresentarem, começando pelo GP. Este tinha pouco mais de 30 anos, fez uma rápida apresentação pessoal e disse algo como: "o sucesso deste projeto depende basicamente da nossa `comissão de frente´. E apontou para um grupo de cinco ou seis ´cabeças brancas´ (todos com mais de sessenta anos) que eram os líderes de disciplina do projeto". Sem estes seis dificilmente o projeto daria certo, mas pode ser que ele desse certo sem o citado GP.

Último exemplo: quem os aliados escolheram para GP do projeto Manhattan (construção da primeira bomba atômica durante a Segunda Guerra Mundial)? Leslie Groves, general e engenheiro civil, que não entendia absolutamente NADA sobre assunto mas era um baita GP (havia acabado de gerenciar o projeto de construção do Pentágono). A importância do General Leslie Groves para este projeto fica muito clara no filme "O Início do Fim" (título original: "Fat Man & Little Boy"), em que ele é interpretado por Paul Newman, vale muito a pena conferir, pois entendo que foi ali que começou a nascer o que hoje conhecemos como gerenciamento de projetos.

Eu trabalhei cerca de dois anos com projetos de capital em uma grande mineradora (minha formação acadêmica é em Ciência da Computação, bacharelado e mestrado na UFMG) e para mim ficou claro que não existe profissional no Mundo que seja proficiente em todas as disciplinas técnicas envolvidas num projeto destes, confiram esta lista retirada do material do meu curso sobre projetos de capital (próxima turma em 6 e 7 de junho, aqui em Belo Horizonte):

• Processo
• Mina
• Arquitetura
• Licenciamento Ambiental
• Gestão Fundiária
• Civil /Infra-Estrutura
• Civil /Concreto
• Estruturas Metálicas
• Mecânica - Arranjos
• Mecânica - Equipamentos
• Tubulação e Sistemas
• Elétrica
• Automação Industrial
• Telecomunicações

Para dar certo o projeto vai precisar contar com especialistas em cada uma destas disciplinas!

Será que dei a impressão de que o GP não importa no projeto? Longe disto, apenas quis mostrar que o sucesso em um projeto vai muito além do GP. E o que faz um bom GP? São muitos os fatores, mas um que considero essencial é: conhecimento do negócio e da organização executora. Posso não entender nada sobre o processo de tirar minério de ferro debaixo da terra e entregar este minério para um cliente a 5.000 quilômetros de distância, mas como GP de um projeto destes me ajuda demais conhecer o negócio da companhia e como ela é estruturada e tem por costume fazer seus projetos. Isto é, preciso conhecer bem o negócio e os processos de gestão envolvidos. Isto mais uma excelente equipe é meio caminho
andado para o sucesso!


***** Ivo Michalick, 22 de março de 2011, Belo Horizonte - BRASIL